甘肃农垦筑牢制度根基，发挥农垦优势，延伸产业链条
告别“四不像”“改”出新模样
图为甘肃农垦亚盛薯业马铃薯组培室。路新华摄
本报记者 胡然然
在祖国大西北，地处三大高原的交汇地带，这里山地、高原、平川、河谷、沙漠、戈壁交错分布，多民族、多文化共生，是我国早期文明最辉煌的地区之一……这里就是甘肃。
“羌笛何须怨杨柳，春风不度玉门关。”“北出长城古塞边，荒松落日少人烟。”在古诗词歌赋中，西入陇原从来都被视为畏途。然而，1953年，广大复转官兵、知识分子、城市青年纷纷响应号召，从祖国的四面八方汇聚在这片“春风不度”的茫茫戈壁上，征尘未洗、铸剑为犁，担当起屯垦戍边的历史使命，甘肃农垦正式诞生。
经过几代农垦人艰苦奋斗，如今，从陇东到河西，从高原到戈壁，沃野千里，农庄遍布，40多家“垦字号”农场和企业，遍布甘肃10个市州、30个县区，覆盖810万亩土地的甘肃垦区面貌发生了翻天覆地的变化。
65年来，甘肃农垦经历了军垦、农垦等不同的组织形式，管理体制也随着形势在不断变化。但毋庸置疑的是，适应经济社会的发展，不断发展壮大农垦事业是隐藏在复杂的历史脉络下不变的主题。
近年来，甘肃农垦持续内向发力，按下改革“快进键”，全力推动资产资源整合、产业优化升级，发展之路渐入“胜境”。
立柱架梁强健“制度筋骨”
在很多垦区，曾流传着这样一句“戏言”：农垦就是个“四不像”，是农民吧，要入工会；是企业吧，要办社会；是政府吧，要交税；是部队吧，没有军费。无奈的总结背后是我国农垦改革发展中各垦区普遍面临的现实问题。
“甘肃农垦虽然早于2010年既已完成集团化改革，初步建立了现代企业之‘形’，但管理体制、运行机制、发展方式等并未完全形成现代企业之‘实’，行政色彩浓厚，体制机制活力不足；资源分散，运营效率不高；集团管控能力不强，企业治理能力和治理体系现代化程度不高。”甘肃省农垦集团有限责任公司党委书记、董事长谢天德告诉记者。
数据显示，从1978年到2012年近40年时间，甘肃农垦的营业收入只做到50亿元，从2012年到2017年，营业收入甚至不增反降，下滑到45亿元。
造成这种局面的原因有很多，谢天德认为，一方面是“由于农垦企业在很长时期内承担了许多社会性、行政性职能，形成了难以承受的‘双重负担’，影响了企业自我积累、自我发展能力。”更重要的是，“由于改革的滞后，造成了体制机制与发展需要不同步，难以将资源优势转化为经济发展优势，也没有把握好国家政策机遇和市场机会。”
“当务之急是还清改革欠账。”党的十八届三中全会以来，特别是2017年7月新班子调整到任以来，甘肃农垦在新一轮农垦改革中开始了一系列“实”处着力的改革动作。
——以去行政化、完善现代企业制度为核心，深化集团化企业化改革。围绕完善现代企业制度、强化国有资产监管运营等改革重点任务，制定修订了管理制度50多项；围绕规范企业董事会建设，制定修订管理制度23项；大刀阔斧实施集团本部机构改革，部门由原来的17个精简为13个，人员减少12%；深化薪酬制度改革，使人员工资收入与集团整体经营效益及个人考核结果紧密挂钩。
——以资源资产化、资产资本化、资本证券化为目标，整合资源资产，优化产业升级。整合产业资源，做强一批专业化的龙头企业；整合销售资源，在集团公司设立市场营销部，统筹全集团营销工作；推进土地资源资本化，将所属14家农牧场的443万亩土地及农业类资产，重组到亚盛股份公司，使垦区一半以上的国有土地资产实现了证券化；处置僵尸企业，盘活存量资产；力争年内基本完成企业办社会职能分离移交任务，减轻企业负担。
“三大一化”长出“产业肌肉”
农垦姓“农”，农业无疑是农垦的立身之本。“甘肃农垦土地面积810万亩，其中耕地只有110万亩，在全国范围内我们是属于中等偏小的垦区。”谢天德说，如何利用好现有土地资源、克服气候、地理条件的制约，是甘肃农垦推进现代农业建设和农业产业化经营首先要解决的问题。
“我们农场的优势在哪里？就是干农民干不了的事。”条山农场场长张庆春告诉记者，“大条田、大基地、大产业和水肥一体化的‘三大一化’模式是农场发展的比较优势，同时也极大地增强了农场发展的基础。”
然而，知难行亦难，条山农场走过的路并不平坦，实现“三大一化”的背后是他们对生产经营模式的不断探索。“我们当时进行生产经营方式的创新源于找到了产业这个抓手。”张庆春回忆。
时间回到2003年，彼时条山农场经过多方努力，与上海百事公司达成合作意向，发展加工型马铃薯种植。为实现标准化生产，农场开始尝试从部分承包土地的职工家庭农场返租土地，集中种植马铃薯，并组建了专业团队，与市场对接。
2009年开始，条山农场进一步配套相应的政策，将承包大田的农场职工有序转移到劳动力较为密集的林果产业。直至2012年，大田土地全部由农场统一经营，林果、马铃薯、制种三大千万级产业基本形成。
如今，在条山农场新推行的3000亩省力化果园，采用宽行密植、水肥一体化、果园机械化技术和项目化团队管理模式，集约化水平和生产效率得到大幅提高，“每个项目化团队4～5人，人均管理面积40～50亩左右，团队职工收入平均能达到8万元以上。”张庆春自豪地说。
而马铃薯产业和制种业依靠成熟可复制的专业团队管理、订单销售模式，推进“走出去”战略，在场外建立了3万多亩稳定的种植基地，逐步夯实了产业发展的基础。
事实证明，这种集约化统一经营的模式与产业发展形成了良性互动，实现了土地种植效益的最大化。目前，条山农场内部耕地平均可实现产值5000元以上，亩均种植利润1000元以上。
通过推行“三大一化”战略，甘肃农垦已建成百亩以上大条田50万亩，高效节水农田65万亩，10万亩以上的大基地6个，大马力农机数量达到1500多台（套），总动力达到25万马力，大宗作物耕种收全程机械化率达75%。
全产业链打通“发展脉络”
“农垦产业基础好，农产品的品质较高，但一直很依赖初级农产品的大宗交易。”如何提高农产品附加值、增强农垦的核心竞争力，谢天德认为，“要拉长产业链，在加工、销售等环节补齐短板，提高品牌意识。”
黄羊河农场作为甘肃省第一家国营机械化农场，如今名头依然响亮——“黄羊河”牌商标被认定为中国“驰名商标”，黄羊河集团公司为首批国家级农业产业化龙头企业。
“我们‘黄羊河’牌的真空包装鲜食玉米产销量多年位居全国第一。”在甜香扑鼻的食品公司生产车间，黄羊河集团公司董事长李国忠告诉记者，黄羊河农场的甜糯玉米产业起步早、规模大，而且承担着国家星火计划项目，在科研水平上也处于国内前列。
为了充分挖掘甜糯玉米产业的前端优势，提高产业附加值，黄羊河集团专门成立了集甜糯玉米种植、加工、销售于一体的食品公司，产品不但占据了省内市场的绝大份额，而且远销到北京、上海、广东等28个省市，出口到美国、意大利、新西兰、日本等多个国家和地区。
不止于此，黄羊河集团的产业版图从作物制种、种植、加工、销售，已覆盖到仓储运输、农机服务、节水材料生产、设施养殖、休闲农业等领域，随着产业链条的不断延伸，“黄羊河”的招牌也越来越亮。
“甘肃农垦有很多叫得响的品牌，但过去都是单打独斗，很少有人知道这么好的农产品其实正是来自农垦。”谢天德说，这根本上还是由于农垦企业的品牌意识不成熟。
如今，越来越多的“垦字号”农产品包装上开始有了“农垦出品”的醒目标识。母子品牌之间相互借力，没有品牌的大宗农产品也在积极谋求“借船出海”。
2016年，亚盛好食邦集团通过整合利用上市企业亚盛集团14家基地分公司农业优势资源，重点打造专业化的加工和营销平台，形成了集种植、生产、研发、加工、销售为一体的大食品全产业链，建立了农产品全程质量可追溯系统。辣椒、葵瓜子、骏枣、枸杞、香辛料等过去主要面向大宗贸易的初级农产品，逐渐开始在终端消费市场拥有越来越多的“粉丝”。
“实话说，我们的产品在市场上有很多同类产品，而且已经占据了很大的市场份额，再去拓展市场很难。”好食邦公司终端营销总监王文坦言，“但走出去才发现，只要做好产品的差异化定位，市场上对我们甘肃农垦的农产品是有需求的。”2018年上半年，好食邦公司的终端产品签约客户已达近200家，完成销售收入1.6亿元，同比增长56%。
